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让绩效考核不再流于形式

时间:2015-05-14来源:《中国人力知本》Tag:

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参加年终管理论坛时,经常听到HR同行有这样的抱怨:绩效考核对企业很重要,我们也对各个部门、岗位设立了相应的考核指标,也明确了考核者与被考核者的关系,也要求他们按企业规定的时间进行考核,但经过一段时间运行后,考核就变成了考核者按时在表上填数字的工作,考核结果既体现不了员工的实际工作业绩,也达不到激励员工的目的,绩效考核变成了“为考核而考核”。 

上述现象是众多企业普遍存在的,企业实施绩效考核的初衷都是好的,都是为了客观的体现员工的实际工作业绩,使企业的价值分配体系更加科学公平,奖励业绩突出者,但企业在实际操作中,大多还是逃脱不了吃大锅饭的现象,变成“有理由”或“更科学”的平均主义,根本达不到激励员工的目的,反而为管理者制造出一项工作。

绩效考核是西方国家众多企业的一个常规管理工具,并在企业的运作中取得了良好的效果,为什么好的想法、好的管理工具,在运用到我国的众多企业中时,往往会出现“水土不服”而达不到应有的好效果呢?这是一个值得深思的问题。

结合笔者多年人力资源管理工作经验建议,要使绩效考核不流于形式主义,必须要从以下几个方面着手改善:

明确绩效考核与绩效管理的区别

绩效考核是围绕着员工的职责和该岗位的工作目标、工作量、工作成果的一种评价体系,绩效管理是一个系统,包括绩效目标的选择程序、绩效目标的考核程序和绩效目标的改进程序。

绩效管理与绩效考核有着本质区别,两者在形式上最大的区别就是绩效考核是绩效管理的一个环节;在本质上最大的区别是,绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价,关注的是过去的绩效,而绩效管理是一个系统,关注的是未来的绩效,是企业走向成功的一条整链,绩效考核只不过是这条链上的一个结点。

“奖励你希望的行为”

企业绩效管理体系要有效运行,必须有以绩效为导向的企业文化氛围——以绩效为导向,注重结果和效益。当企业明确告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么,这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

“奖励你希望的行为”,是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过你的奖励就会知道你希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

另外,绩效管理作为企业管理的基础部分,已经不仅仅是一种方法或工具,而更被认为是一种向企业员工传达一种绩效理念,营建企业文化的过程。通过绩效管理不但可以使战略目标得到有效的落实,提高员工工作效率、最大程度激发员工潜能的目的,同时传达企业价值观,形成健康和积极向上的氛围。

“人人有指标,事事有目标”

在很多企业的绩效考核中,我们也经常会看到:企业绝大多数员工绩效考核的分数都很高,甚至超出企业期望,但企业的整体绩效并没有得到有效改善,企业的组织目标并没有实现。导致问题的根本原因是组织目标与考核脱节,考核的初衷本来是促进实现组织目标,但很多企业并没有把组织目标设计进考核体系,组织目标被悬在了空中,没有转化为员工行为。

实际上,企业的发展战略必须转化为目标,并且把目标科学地分解到各部门及岗位,使企业的各级主管通过这些目标对下级进行管理,使企业的每位员工都明确的知道他要做什么以及做到什么程度,做到人人有指标,事事有目标。目标管理是联系企业的发展战略和绩效管理的纽带,目标管理是绩效目标选择的基础,也是绩效目标改进的方向。

绩效管理是与目标管理紧密结合在一起的,可以说没有目标管理也就没有绩效管理,绩效考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致,否则考核就没有实际意义,还会对企业的最终目标产生相反的作用。但对绩效管理来说,仅有目标管理还是不够的,在绩效目标的选择程序中,我们还要关注部门的职能和岗位的职责,岗位职责明确了员工的工作标准和工作要求。

因此企业实施目标管理和部门、岗位职责明确是企业展开绩效管理的基础,企业若缺乏目标管理和明确的部门、岗位职责,绩效管理也无从展开;目标管理与部门、岗位职责是绩效管理体系设计的两个基础模块。

用正确的方法做正确的事

联想集团将企业的组织目标贯彻到员工的考核中的做法就很值得借鉴。联想每年都举行公司战略制定会议和分解会议,这是一个从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果是,将公司的组织目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度,也就是让员工明白公司的各项目标任务以及工作的重点和措施,同时让职工明确岗位职责和岗位规范,按照规范来履行岗位职责,用正确的方法做正确的事。

还有,以服务而誉满京城的“海底捞”,为了实现“把海底捞开到中国每一个角落”的目标,“海底捞”的创始人张勇不以利润作为指标考核分店店长。他认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。考核利润同“把海底捞开到中国每一个角落”的组织目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有这么出色的服务,没有较高的客户满意度,就很难实现将企业做大的目标。

考核的指标不同,导向不同,产生的组织绩效就不同。要实现企业的组织目标,就要将员工的绩效考核指标和企业的最终目标保持一致,让组织目标深入贯彻到员工的工作规范中。

总而言之,通过绩效考核和绩效管理概念的区分,高绩效的企业文化的建立,在员工的理念上注入绩效管理的思想,使员工渴望得到公正评价和奖励,然后通过目标管理和岗位职责两个基础模块的建立,诱导和规范员工的价值取向和行为标准,把绩效目标的选择、绩效目标的考核、绩效目标的改进三个环节紧密衔接起来,形成良性循环,才能真正起到激励员工和确保企业不断走向成功。


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