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日本索尼公司的“内部跳槽”经典制度

时间:2016-07-08来源:找工作Tag:

“内部跳槽”就是允许自己的员工在单位内部流动,鼓励大家竞争上岗,提倡多岗位锻炼,经常性的进行合理的流动,这是给员工提供的提高自己最好地施展才华的机会。

1、鼓励员工“内部跳槽”,是基层领导干部选拔使用人才思想是否解放的具体表现。

常言到:“树挪死,人挪活。”讲的就是人才流动重要性的道理。作为基层的领导者,能不能认识到员工内部流动的重要性,敢不敢让员工“内部跳槽”,首先是个思想认识上的问题。

2、鼓励员工“内部跳槽”,是促使人才成长进步和自我加压提高的好方法。

按常规的发展来讲,绝大多数的人都是希望自己能够全面地发展,都是愿意接受新事物,不断学习新技术的。人为什么愿意多学习、接受新事物、学习新技术?因为人大多都有一种渴望进步的欲望,不满足已了解和掌握的东西。人们愿意学习,接受新事物,学习新技术,对此决不能看成是个人的事情,这是有利于社会发展的好事,应当予以鼓励。允许和鼓励员工“内部跳槽”,让他们多学习,就是为了满足职工的这种愿望和要求,是符合“以人为本”的思想的。

3、鼓励员工“内部跳槽”,是破除人才惰性和盲目骄傲自满思想的一种有效的措施。

为什么在企业内部时常会发生有的员工不听调遣和指挥的现象,而由于岗位特殊有时领导上竟拿他们没办法?为什么在企业内部部门之间有的隔阂不断,闹不团结,把自己的特殊部门和特殊岗位视为“小山头”?为什么有的员工自持自己手里有绝活,工作上态度蛮横无理,盲目骄傲自满,目中无人呢?这些都与过去在用人机制上的不合理,一个人一个岗位干多年或者一生,用人“死水一潭”,不能进行岗位轮换不无直接的原因。有的企业只注重了领导干部岗位的轮换和竞争,却忽视了普通员工的轮换和竞争。看来,这个教训既是深刻的,又是普遍的。这不能不引起我们大家的深思。

索尼的内部跳槽实例

有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天,盛田昭夫忽然发现一名年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为科长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名科长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”

这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。

这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部,如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制,这对用人单位和职员本身都是一大损失。

一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好,尽管让他们去争。争的人越多,相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待岗或下岗,或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样,有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位,那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象,而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救。这样,公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好”的目标努力时,企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。


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